strategische veranderingsprocessen
Omgevingsmanagement en wetenschap

Omgevingsmanagement en wetenschap

Een wetenschappelijke benadering door prof. dr. J.F.M. Koppenjan.

Complexe projecten worden in een complexe omgeving gerealiseerd. Een turbulente omgeving kan resulteren in late scopewijzigingen, hoogoplopende kosten, voortgaande discussies over nut en noodzaak – zelfs tijdens de uitvoering -, vertragingen en uitstel en soms zelfs afstel. Precies dat wat projectmanagement probeert te vermijden. De verwachtingen van omgevingsmanagement zijn dan ook hoog. Maar zijn al deze hoog gespannen verwachtingen wel zo reëel?

Uit de participatie-literatuur komt naar voren, dat in sommige gevallen betrokkenheid van ‘stakeholders’ juist leidt tot een grotere ontevredenheid (Edelenbos en Monninkhof, 2001). Dit wordt verklaard doordat participatie leidt tot stijging van de verwachtingen over de invloed die men op de inhoud van het project zal hebben. En dat valt vaak tegen, met als gevolg verminderd vertrouwen en meer weerstand. Uiteenlopende of irreële verwachtingen over wat het betrekken van de omgeving bij een project vermag en inhoudt, kan dus tot
brokken leiden. Vandaar de vraag: welke verwachtingen liggen er aan omgevingsmanagement ten grondslag, in hoeverre zijn deze reëel en wat houdt dat in voor de invulling van deze relatief nieuwe managementfunctie? Deze bijdrage draagt vanuit de wetenschap enige inzichten hierover aan en reflecteert op implicaties.

Omgevingsmanagement veronderstelt bij zowel de projectorganisatie als omgevingspartijen een zekere bereidheid om met elkaar tot afstemming te komen. Deze bereidheid is echter niet vanzelfsprekend. In de wetenschap worden 3 handelingsoriëntaties onderscheiden, oriëntaties die aan gedrag ten grondslag liggen; een technisch-inhoudelijke oriëntatie, een strategische oriëntatie en een communicatieve oriëntatie. Deze leiden elk tot een andere verwachting over de aard van en de omgang met de omgeving (Mertens en Koningsveld, 1992). Deze drie handelingsoriëntaties zijn voor omgevingsmanagement op verschillende wijze relevant. Zo benadert een technische oriëntatie de omgeving vooral inhoudelijk. De gedegen analyses worden vervolgens in het ontwerp verdisconteert waarna er feitelijk nog maar weinig reden voor omgevingsmanagement is. Een strategische benadering ziet omgevingsmanagement vooral als een instrument. Het gaat erom het project te realiseren, en partijen mogen daarin participeren, zolang dat bijdraagt aan het realiseren van het project. De derde oriëntatie ziet omgevingsmanagement vooral als een wijze van communicatie met de verschillende partijen in de omgeving. Waar termen gebruikt worden als ‘consensus vorming’, het’bereiken van gemeenschappelijkheid’, en ‘gedeeld vertrouwen’ voert de derde oriëntatie waarschijnlijk de boventoon.

Het onderscheid tussen strategische en communicatieve oriëntatie valt samen met wat Bryson in zijn klassieke artikel over stakeholdermanagement een ‘beperkte’ en een ‘ruime’ stakeholdersbenadering noemt. Een beperkte benadering definieert stakeholders als partijen waardoor het project geraakt kan worden. Zij beschikken over middelen om het project te realiseren of te blokkeren. Dit leidt tot het onderscheid tussen ‘critical’ en ‘non-critical actors’. Inspanningen richten zich dan vooral op de eerste groep. De ruime benadering definieert stakeholders als degenen die juist door het project worden geraakt. Deze benadering van stakeholders is meer normatief of zelfs democratisch van aard: als je belang geraakt wordt, moet er naar je worden geluisterd. Het leidt tot een ruimer veld van stakeholders en het kan bijdrage aan een sterke en robuuste legitimiteit van het project. Tegelijkertijd is met deze benadering meer interactiekosten gemoeid en vergt het meer van het omgevingsmanagement. Omgevingsmanagement kan dus zijn ingegeven door een strategische en een communicatieve oriëntatie. Het kan eenzijdig worden ingezet als instrument om de omgeving te beheersen; of als communicatiemiddel om het project in gezamenlijkheid met de omgeving tot stand te brengen. Beiden komen in de praktijk vaak door elkaar voor. Dat kan de effectiviteit van omgevingsmanagement bemoeilijken. Voordat we nu de communicatieve benadering omarmen, is het goed te bedenken dat ook daaraan risico’s spelen. Er wordt immers niet geopereerd in een open, machtsvrije omgeving. Het projectmanagement heeft een duidelijke opdracht. De manoeuvreerruimte is dus beperkt. Partijen in de omgeving zijn vaak niet uit op het realiseren van consensus of het opbouwen van vertrouwen. Het gaat ook hen eerder om de knikkers dan om het spel (Edelenbos en Monnickhof, 2001). Niet alle partijen kunnen tevreden worden gesteld door hen bij het project te betrekken. Betrokkenheid leidt ook niet altijd tot minder bezwaar en beroep. Sommige partijen ‘shoppen’ bewust: ze praten mee in participatieve trajecten, doen vervolgens mee aan de diverse inspraakronden, maken vervolgens bezwaar en gaan dan in beroep.

Wat zijn nu realistische verwachtingen bij omgevingsmanagement? Het is goed te beseffen dat partijen hun eigen percepties en belangen hebben en dat ook zij strategische afwegingen maken. Tevens is de speelruimte beperkt. Wie zich te eenzijdig op een communicatieve oriëntatie verlaat, zet zichzelf en anderen op het verkeerde been. Op die manier wordt omgevingsmanagement met verkeerde verwachtingen ingezet en zijn teleurstellingen en breuken in vertrouwen slechts een kwestie van tijd. Tegelijkertijd geldt dat hoe minimaler en instrumenteler het omgevingsmanagement wordt ingestoken, hoe armoediger en instabieler het resultaat van de inspanningen zal zijn. De missie van omgevingsmanagement is dan ook het omgaan met het dilemma tussen een strategische en communicatieve benadering. Het gaat erom te kijken in hoeverre een zo communicatief mogelijke benadering kan worden gerealiseerd in een omgeving die gedomineerd wordt door een strategische oriëntatie. Van belang voor het succes van omgevingsmanagement is dat verwachtingen realistisch en afgestemd zijn. Omgevingsmanagement kan daarom niet worden gezien als instrument, gericht op het stabiliseren van de omgeving. Zo gemakkelijk laat de omgeving zich niet managen. Omgekeerd is omgevingsmanagement ook geen open communicatieproces. Belangentegenstellingen en dynamiek stellen nu eenmaal grenzen aan de mogelijkheden tot draagvlak en consensusvorming. Wellicht moet daarom toch erkend worden, dat omgevingsmanagement een instrument is, maar wel een meerzijdig instrument. Een instrument dat de interfaces tussen het project en partijen in de omgeving arrangeert. Een heel praktisch instrument om de problemen die zich voordoen in de verschillende fasen van het project door informatie-uitwisseling te signaleren, te bespreken en aan te pakken. Dat veronderstelt wel dat de omgevingsmanager de verwachtingen ten aanzien van zijn eigen rol ook goed weet te managen. Zowel ten opzichte van het project, als de omgeving gaat het om het balanceren tussen het ontwikkelen van relaties op basis van vertrouwen en respect, en het houden van gepaste afstand.

(Bron: De zoektocht naar het vak omgevingsmanagement: KING)